Liderar en medio de la incertidumbre: por qué el coraje es tu ventaja en la era de la IA
Con esta edición, cerramos la segunda temporada de Leadership Unlocked. A lo largo de esta temporada, nos hemos centrado en un único tema: el coraje.
Hoy estoy firmemente convencido de que las herramientas para desarrollar el coraje que hemos explorado durante toda la temporada son más importantes que nunca. ¿Por qué? Por la inteligencia artificial.
Actualmente nos encontramos en el ojo de la tormenta. Mientras los titulares prometen transformación, el verdadero camino hacia adelante está marcado por la incertidumbre en su estado más puro.
Cuando desaparece el mapa del futuro, el cerebro humano busca desesperadamente recuperar el control. A menudo recurrimos a una reacción instintiva de «parálisis»: esperamos tener claridad antes de dar el siguiente paso.
Pero en esta edición, escrita en colaboración con Samir Junnarkar, exploramos por qué esperar puede ser la decisión más peligrosa.
Presentamos una guía práctica para desarrollar el coraje y navegar en medio de esta incertidumbre:
- Coraje individual: Analizamos por qué es importante «empezar en pequeño para lograr grandes cosas», adoptando las técnicas de «dominio guiado» del psicólogo Albert Bandura para desarrollar la autoeficacia mediante pequeños logros.
- Coraje colectivo: Exploramos cómo aprovechar la «fusión de identidad» para transformar a un equipo en un grupo profundamente unido, que enfrente la transición hacia la IA no como una amenaza para los puestos de trabajo, sino como un desafío que deben resolver juntos.
Mientras nos acercamos al nuevo año, quiero dejarlos con una reflexión provocadora: No esperen a que se despeje la niebla. Si el camino estuviera claro, no harían falta líderes. Quienes definirán la próxima década serán aquellos que se preparen para actuar en medio de la incertidumbre y aprendan a navegar a través de ella.
Nos reencontraremos el próximo año con la tercera temporada de Leadership Unlocked.
Introducción
Con esta edición, cerramos la segunda temporada de Leadership Unlocked. A lo largo de la temporada, hemos centrado nuestra atención en un tema único y fundamental: el coraje.
A partir de las investigaciones presentadas en mi libro How to Be Bold (Harper Business, 2025), hemos explorado diversos casos de personas que lograron desenvolverse con éxito en situaciones difíciles e inciertas. Hemos puesto especial atención en las estrategias que utilizaron para impulsar comportamientos valientes y en los fundamentos científicos que explican por qué esas estrategias resultaron eficaces.
De este análisis surge una verdad clara: cuando el camino hacia adelante es incierto, estas estrategias pueden impulsar a personas comunes a lograr cosas extraordinarias.
Al cerrar este capítulo, quiero dejarles una última reflexión. Las herramientas para desarrollar el coraje que hemos explorado durante esta temporada son hoy más importantes que nunca. De hecho, sostenemos que How to Be Bold constituye actualmente una guía esencial para el liderazgo.
¿Por qué? Por la inteligencia artificial.
Más allá del ruido mediático y de los ciclos de entusiasmo exagerado, existe una realidad ineludible: la IA llegó para quedarse.
Es cierto que el camino hacia la generación de valor sostenible todavía no está claro. Nos encontramos en el ojo de la tormenta, donde tanto las empresas emergentes como las consolidadas se esfuerzan por validar casos de uso, perfeccionar productos, reformular modelos de monetización e impulsar una adopción significativa.
Es probable que presenciemos una considerable destrucción creativa en los próximos años y, quizás, una corrección inminente del mercado.
En cualquier caso, se trata de una tecnología poderosa que, como señala Jeff Bezos, fundador de Amazon, se parece sobre todo a la electricidad, porque prácticamente no existe ninguna aplicación imaginable que no pueda mejorar gracias a la inteligencia artificial.
Esto es incertidumbre en su estado más puro.
¿Cómo actuar cuando no está claro cómo se desarrollará el futuro?
¿Cómo reaccionar cuando se leen titulares sobre inversiones de capital de miles de millones de dólares en IA, precios récord de las acciones de empresas líderes como Nvidia y Google y, al mismo tiempo, crecientes preocupaciones por el posible estallido de una burbuja?
¿O cuando se observa una verdadera batalla entre OpenAI y Google, en la que ambas compañías intercambian golpes para mantenerse en la frontera tecnológica, declarando sucesivas y alternadas alertas de «código rojo»?
¿O cuando las principales empresas de software empresarial comienzan a ofrecer sus propias «soluciones de IA»?
¿O cuando el MIT publica un informe según el cual la inteligencia artificial ya podría reemplazar el 11,7 % de la fuerza laboral estadounidense?
Y, sin embargo, internamente persiste la inquietud.
Las experiencias y los experimentos con IA dentro de la propia organización, si es que existen, pueden haber arrojado resultados dispares.
En el fondo, existe el temor de dejarse llevar por una ola de entusiasmo exagerado, pero también el miedo a quedarse atrás.
Nadie quiere invertir en soluciones tecnológicas que prometen mucho y entregan poco, ni tomar el camino equivocado.
Y lo único «seguro» parece ser aquel memorando de Recursos Humanos que anuncia la suspensión de nuevas contrataciones.
En mi libro, defino el coraje no como la ausencia de miedo, sino como la capacidad de actuar a pesar de él.
Pero la acción no ocurre por casualidad: requiere un sistema.
Para navegar en medio de la incertidumbre que genera la IA, es necesario desarrollar esta capacidad de manera sistemática.
En esta edición, primero analizaremos por qué la incertidumbre resulta tan perjudicial y cómo nuestra biología nos predispone a experimentar miedo y quedar paralizados ante ella.
Luego exploraremos el coraje individual, es decir, el trabajo interno necesario para gestionar nuestra propia psicología y comportamiento.
Finalmente, abordaremos el coraje colectivo, el trabajo externo de movilizar a los equipos para superar la parálisis y pasar a la acción.
La naturaleza del desafío: la reacción de «parálisis»
Cuando no se gestiona adecuadamente, la incertidumbre puede provocar comportamientos poco eficaces.
¿Por qué?
Porque desencadena una respuesta biológica fundamental: la ecuación del miedo.
El cerebro humano necesita sentir que tiene el control.
Cuando desaparece el «mapa» del futuro, la amígdala —nuestro centro evolutivo del miedo— tiende a tomar el control de nuestras decisiones.
Por lo general, recurrimos a las respuestas clásicas de supervivencia: luchar, huir o paralizarnos, en un intento por controlar nuestro destino.
En el mundo corporativo, esta reacción puede manifestarse como inversiones excesivas e imprudentes, una actitud de despreocupación basada en ignorar los riesgos o una parálisis provocada por el análisis excesivo.
Sin embargo, en un mercado competitivo, donde siempre hay alguien dispuesto a aprovechar nuestras debilidades, el único camino verdaderamente viable es actuar de manera disciplinada, guiada por principios y con intención.
Por eso, en mi libro How to Be Bold, defino el coraje como la capacidad de actuar frente al miedo.
Hoy, en 2025, los líderes que definirán la próxima década no serán aquellos que tengan la mejor bola de cristal, sino quienes hayan dominado todas las dimensiones del coraje: desarrollando tanto la capacidad interna de actuar individualmente como la capacidad externa de ejecutar colectivamente.
A continuación, veremos cómo aplicar esta guía práctica del coraje para conseguirlo.
Coraje individual: cómo liderarse a uno mismo en medio de la incertidumbre
Navegar la transición hacia la inteligencia artificial comienza con el trabajo interno.
Antes de poder conducir a un equipo a través de la incertidumbre, es necesario aprender a gestionar la propia psicología.
1. Confianza: empezar en pequeño para lograr grandes cosas
El miedo suele surgir de una percepción de falta de competencia.
Frente a la IA, muchos líderes sienten sinceramente que sus habilidades han quedado obsoletas, abrumados por la magnitud del cambio tecnológico.
El antídoto es la autoeficacia específica.
La clave para desarrollarla no está en el estudio abstracto, sino en las «experiencias de dominio»: demostrarse, mediante acciones concretas, que uno es capaz.
El concepto de autoeficacia se remonta a las conocidas investigaciones del psicólogo de Stanford Albert Bandura, quien trabajó con personas paralizadas por fobias a las serpientes.
Bandura no las ayudó mediante discursos motivacionales, sino a través de una técnica denominada «dominio guiado».
Comenzó con pasos pequeños: primero les pidió que observaran una serpiente a través de una ventana. Luego, que permanecieran en la misma habitación. Después, que la tocaran utilizando un guante.
Cada pequeño logro modificaba su respuesta cerebral y les demostraba que podían enfrentar aquella situación sin sufrir daño.
Finalmente, lograban sostener la serpiente en sus propias manos.
En el contexto de la inteligencia artificial, debemos adoptar esa misma mentalidad de «empezar en pequeño para lograr grandes cosas».
No intenten dominar todo el universo de la IA.
Sean curiosos.
Elijan una herramienta. Realicen un curso. Aprendan un flujo de trabajo.
Al dominar una pequeña parte de este nuevo territorio y aplicarla a su trabajo, activan el sistema de recompensa del cerebro.
Ese pequeño logro reduce la respuesta de miedo y desarrolla la confianza necesaria para enfrentar el siguiente desafío, de mayor magnitud.
2. Comprensión: adoptar la construcción de sentido
Cuando el camino no está claro, el instinto natural es detenerse a pensar y esperar hasta tener mayor claridad antes de actuar.
Pero en escenarios de alta incertidumbre, el análisis suele conducir a la parálisis.
Y esperar a que «desaparezca la niebla» puede simplemente abrirles el camino a otros para que nos adelanten.
Para superar esa parálisis, es necesario adoptar la construcción de sentido (sensemaking): la práctica de actuar para aprender.
El objetivo no es acertar inmediatamente, sino generar información.
Pongan en marcha proyectos piloto. Realicen pequeñas apuestas. Observen las señales que producen.
En medio de la incertidumbre, la claridad llega después de la acción, no antes.
Es a través de la acción como desarrollamos nuevas formas de pensar, y no al revés.
También conviene considerar la estrategia del «juego paralelo» (parallel play), un concepto derivado de las investigaciones de Kathleen Eisenhardt, de Stanford, y Rory McDonald, de la Universidad de Virginia.
En cierto sentido, se trata de una forma de construcción de sentido aplicada.
En lugar de obsesionarse con la diferenciación, los innovadores exitosos en mercados emergentes suelen observar lo que hacen sus competidores.
Por ejemplo, durante los primeros años de las plataformas de transporte compartido, Lyft y Uber no intentaron diferenciarse radicalmente del modelo de conexión entre particulares de Sidecar: tomaron elementos que ya habían demostrado funcionar.
Comprendieron que, cuando existe incertidumbre, una de las formas más rápidas de aprender consiste en observar los experimentos de otros.
Consideren trasladar esa mentalidad de empresa emergente a sus propias vidas.
Observen qué están haciendo otras personas, equipos u organizaciones —dentro y fuera de sus industrias— con inteligencia artificial, y atrévanse a probarlo.
3. Conexión: construir una red de apoyo
Quizás lo más importante sea comprender que no es posible atravesar la incertidumbre en soledad.
El miedo aumenta cuando estamos aislados, porque tendemos a imaginar los peores escenarios posibles.
Para sostener el coraje, necesitamos una red de apoyo: un grupo diverso de personas de confianza capaces de proporcionar cuatro tipos específicos de ayuda que, según las investigaciones, necesitamos para rendir adecuadamente bajo presión.
En el contexto de la inteligencia artificial, esto significa buscar activamente:
- Apoyo informativo: expertos capaces de mantenernos al día sobre las herramientas y tendencias más recientes.
- Apoyo tangible: colaboradores que puedan proporcionar recursos o presupuesto para desarrollar un proyecto piloto.
- Apoyo emocional: colegas que comprendan y validen nuestras inquietudes frente a la velocidad del cambio.
- Apoyo evaluativo: personas sinceras que puedan ayudarnos a determinar si una implementación propuesta realmente funciona o si es simplemente ruido.
Así como Steve Jobs encontró en Jony Ive un espacio de confianza y en Tim Cook un aliado para la ejecución, cada líder debe cultivar activamente su propia red de colaboración.
Buscar apoyo en otros es simplemente parte de nuestra condición humana.
No intenten hacerlo todo solos.
Incluso Jobs, quizás el máximo representante del genio visionario solitario, comprendía esa necesidad.
Cuando sabemos que contamos con un equipo que nos respalda, aumenta nuestra disposición a asumir riesgos, porque la carga se comparte y nuestra perspectiva colectiva se amplía.
Coraje colectivo: cómo liderar a un equipo en medio de la incertidumbre
Una vez que hemos logrado encontrar nuestro propio equilibrio, el siguiente paso fundamental consiste en extender ese coraje al resto de la organización.
Este trabajo externo implica crear las condiciones necesarias para que todo el equipo pueda avanzar.
1. Cultura: pasar de «jugar para no perder» a «jugar para ganar»
La mayoría de las culturas corporativas están diseñadas para minimizar las variaciones y los riesgos.
En otras palabras, juegan para no perder.
Pero la innovación requiere variación.
En la era de la inteligencia artificial, jugar a lo seguro puede ser la decisión más peligrosa de todas.
Los líderes deben transformar explícitamente esa norma cultural y adoptar una mentalidad orientada a «jugar para ganar».
Esto significa crear espacios que permitan actuar con valentía y replantear el significado del fracaso.
Consideremos el ejemplo de Astro Teller, director de X, la denominada «fábrica de proyectos ambiciosos» de Alphabet, conocida anteriormente como Google X.
Teller instauró un ritual de «celebración del fracaso», llegando incluso a entregar bonificaciones a los equipos que decidían cancelar sus propios proyectos cuando los datos indicaban que no funcionarían.
Una organización podría considerar implementar un programa temporal de experimentación con IA que incluya sus propios incentivos por abandonar oportunamente proyectos inviables.
En una línea similar, también podría adoptar un modelo disciplinado de asignación de capital, como la regla 70/20/10 de Google, que reserva explícitamente recursos para nuevas iniciativas.
Al proteger estructuralmente los recursos destinados a la innovación —o a la experimentación con IA—, se transmite un mensaje claro: invertir en lo desconocido no es una distracción ni un despilfarro, sino un mandato deliberado y financiado para experimentar y construir el futuro.
A medida que la organización aprende de sus experimentos y obtiene resultados, el porcentaje de recursos asignados puede aumentar, al igual que el tamaño de las inversiones.
2. Sentido de pertenencia: aprovechar la adversidad compartida
La incertidumbre puede dividir a un equipo o unirlo profundamente.
Para lograr lo segundo, es posible utilizar el principio de fusión de identidad.
Se trata de una forma profunda y visceral de identificación, en la que los límites entre la identidad individual y la identidad del grupo se vuelven más permeables.
La transición hacia la IA debe presentarse no como una amenaza para los puestos de trabajo, sino como un desafío compartido que el equipo necesita resolver en conjunto.
La idea de «estamos descubriendo cómo hacerlo juntos» constituye un poderoso elemento de unión.
Cuando las personas sienten que forman parte de una comunidad que enfrenta un desafío común —una verdadera hermandad—, aumenta su tolerancia al riesgo porque saben que el grupo las respalda.
Ya no sienten que están poniendo en juego únicamente su reputación individual: están luchando por el equipo.
Pete Carroll, entrenador de la NFL, fomentó este tipo de cultura en los Seattle Seahawks.
Influenciado por el concepto iroqués del «cuerpo largo», Carroll enfatizaba que el equipo debía funcionar como un único organismo.
En el contexto de la transición hacia la inteligencia artificial, esta integración resulta fundamental.
Cuando las personas temen que la IA pueda automatizar sus tareas específicas, su reacción instintiva suele ser acumular conocimiento y proteger su territorio.
Pero en un equipo profundamente integrado, la lealtad deja de centrarse en «mi función» y se desplaza hacia «nuestra misión».
Esto contribuye a generar la seguridad psicológica necesaria para que el grupo experimente colectivamente con nuevas herramientas, sabiendo que, incluso si las funciones evolucionan, el equipo permanecerá unido.
3. Compromiso: dar sentido a la misión
Finalmente, es necesario otorgarle un propósito a la incertidumbre.
La tecnología por el simple hecho de incorporar tecnología puede resultar aterradora.
Pero la tecnología utilizada como medio para alcanzar un propósito ético puede ser profundamente inspiradora.
Presenten el proceso de adopción de la IA como una misión heroica.
¿Están utilizando estas herramientas para liberar a las personas de tareas tediosas y repetitivas?
¿Para resolver los problemas de sus clientes con mayor rapidez?
¿Para contribuir a curar enfermedades?
Cuando el «por qué» es claro, noble y convincente, el «cómo» resulta menos intimidante.
La historia que contamos determina el coraje que somos capaces de movilizar.
Consideremos la apuesta de Jensen Huang durante más de una década por CUDA, la plataforma de software de Nvidia que permite utilizar sus potentes procesadores gráficos para tareas de computación de propósito general, convirtiéndolos en un componente fundamental del actual auge de la inteligencia artificial.
Durante años, Nvidia invirtió enormes sumas en desarrollar una plataforma que generaba ingresos mínimos.
Lo hizo impulsada por la convicción de que podía construir un «cerebro» capaz de abordar los problemas más complejos del mundo.
No se trataba simplemente de un ambicioso plan de negocios.
Era una misión destinada a «ayudar a los Einstein y Da Vinci de nuestra época a realizar el trabajo de sus vidas».
Esa misión heroica permitió a la compañía resistir un camino largo y lleno de obstáculos, además de una enorme presión de los inversionistas para abandonar la apuesta durante sus primeros años.
La misión de cada organización puede ser más modesta: atender mejor a sus clientes mediante productos y servicios de mayor calidad, más rápidos y económicos, o liberar a sus colaboradores de tareas manuales y repetitivas para que puedan dedicarse a actividades más creativas.
Pero, si ese propósito es auténtico, puede convertirse en una fuente de coraje igualmente significativa.
Conclusión
Así, mientras nos acercamos al nuevo año, queremos plantearles un desafío: No esperen a que se despeje la niebla.
La incertidumbre no es un obstáculo para el liderazgo; es una condición inherente a él. Si el camino estuviera claro, no harían falta líderes.
Quienes definirán la próxima década no serán aquellos que tengan la mejor bola de cristal, sino quienes hayan aceptado la incertidumbre como parte del terreno, desarrollado las capacidades necesarias para desenvolverse en ella y, simplemente, hayan aprendido a avanzar.
En lugar de esperar a tener claridad, prepárense para enfrentar la incertidumbre y avanzar a través de ella.
Primero, fortalezcan sus capacidades internas. Desarrollen su confianza mediante pequeños logros. Actúen para comprender. Construyan una red de conexiones que les brinde apoyo.
Luego, perfeccionen sus capacidades de liderazgo colectivo. Creen las condiciones necesarias para que todo su equipo pueda avanzar con rapidez.
Transformen su cultura para pasar de jugar a no perder a jugar para ganar. Unan a su equipo en torno a una misión compartida. Y comprométanse con una misión heroica.
– Ranjay Gulati.
Profesor de Administración de Empresas, Harvard Business School. Autor de Deep Purpose and How to Be Bold: The Surprising Science of Everyday Courage.